亚马逊是电子商务行业毫无疑问的巨无霸，不过，它绝非这个行业唯一的赢家。我们不难找到100个亚马逊之外的美国成功电商，它们各自有创造价值的方式。
亚马逊公司以世界上流量最大的河流命名，不过，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯选择这个名字的原因并非是因为它气吞山河，而是因为A开头的单词按照字母排序能够放在靠前的位置。
贝佐斯也不是一开始就想好了卖书，他选择书作为网站出售的第一种商品的原因有三：第一，互联网公司可以出售的远超实体书店负荷能力的多种图书，为顾客提供最多品种的选择，积攒网站人气；第二，图书的体积和重量可控，方便计算库存成本，买下大小和位置合适的仓库，这样亚马逊就可以提供直达消费者的服务；第三，可以通过集中分销的方式，在向出版商支付货款之前，就从顾客那里收取了书款。不仅如此，顾客纷纷在亚马逊上撰写书评，由此建立了一个可靠的网上社区。
从1997年上市后，亚马逊销售品类由图书扩展到音像，继而涉足电子产品、软件、玩具、视频游戏、家居装饰等，朝着“超级百货市场”的方向前进。凭借2011年将近500亿美元的惊人销售额，目前亚马逊的规模已是全球第二大网络零售商的2.5倍，是排名第50位的网络零售商的70倍以上。更重要的是，亚马逊的客户重复购买率已从1996年第4季度的46%升至73% 。也是在这一阶段，亚马逊开始真正成为贝佐斯口中的“世界上最以客户为中心的公司，客户可以找到和买到任何东西的地方。”
垂直化生存
如此强大睿智的亚马逊会有落败的领域吗？没错，《商业周刊》给出了答案—尿片难倒了亚马逊！难以想象，成立5年，仅在美国境内展开业务的在线零售企业Quidsi，被遍布世界各大洲的在线零售巨头亚马逊视为最大竞争对手。Quidsi的杀手锏就是出售尿片的母婴用品垂直网站Diapers.com。
2005年，Diapers诞生，当年收入约200万美元，没有盈利。2006年，投入400万美元的投资，获得了1100万美元的收入，并在弗吉尼亚州租赁了一个仓库。2007年，购买了Diapers.com的域名。2009年，创造了1.8亿美元的收入。2010年，收入达到3亿美元，公司总部设置在俯瞰曼哈顿的新泽西城，拥有550名雇员。它发展的速度比当年的沃尔玛还要迅速。
比起销售额过百亿美元的亚马逊，Diapers就像是大象面前的跳蚤。可是，仅尿布这一品类，Diapers一年就卖出了5亿包！凭着对母婴类商品的精细化管理以及大量极其忠诚的消费群体，Diapers令亚马逊感到极大威胁，最终以5.4亿美元将其收入麾下。
“速度和价格”是Diapers的联合创始人洛尔认为Diapers能在母婴用品这个垂直市场上，与亚马逊分食一杯羹的核心。在母婴用品的配送上，Diapers更胜一筹，两天之内免费运送49美元以上的商品，74%的订单隔夜就会发出。而亚马逊在2007年推出的Amazon Prime计划中，用户需要交纳79美元成为会员，才可以享受全年的无下限购物、两天内送达的服务。在Diapers.com网站上，绝大多数顾客的挑选范围不但小而且可预见，通过建立畅销商品的本地存储库，一个纸尿布的订单能在几小时内送到顾客手中。而亚马逊却不能把它庞大的检货中心迁到靠近顾客的郊区。
此外，Diapers对母婴用品的专注使其能够在产品选择、存货水平上都做得更好且价格更低。为了保证充足的库存、用户快速交付订单，但是又不至于让过多的库存占据资金，洛尔通过研究尿片的使用规律，开发出一种算法，用于找到库存和订单交付时间之间的平衡点。他通过研究“联合概率分布”建立了数据模型，将上游采购的规模、经销商的折扣、运输所节省的开支、平衡这些支出的现金成本、商品脱销的时间成本等因素都考虑进来，以判断什么时候该进货和应该备足多少库存。
尿布仅仅是Diapers切入在线零售市场并且迅速建立核心竞争力的一个品类，它通过这个品类抓住消费者需求，通过高效的服务为网站带来忠实的用户群体，让忠实顾客把有关的服务情况向更多人推荐。他们的目标群体非常清晰—那些没时间开车去超市购买尿布的妈妈们，她们宁愿多花钱来节省自己的时间。Diapers的盈利则是通过其他母婴类商品来提升的，比如婴儿沐浴露、润肤露、奶粉、毛巾等。在Diapers创造的方便快捷的客户体验下，忠实的顾客群更愿意通过这样的渠道来购买其他母婴用品。
“对于某种商品的集中关注能产生效率，就连亚马逊可能也难以复制这种成功，”洛尔是这样解释Diapers成功的。同样，这种专注也使Zappos.com称霸网上鞋业零售，让亚马逊在2009年11月以10多亿美元买下了这家公司，完成了其有史以来最大的一笔交易。
创立于1999年的Zappos位于美国内华达州汉德森市, 由华裔谢家华创办，2010年的总销售额超过了10亿美元, 占据了美国鞋类在线零售市场的1/4，是全球最大的鞋类在线销售网站，被《时代》杂志评为“你生活中不能或缺的25个网站”之一。
在鞋这个垂直品类上，Zappos做到了极致的购物体验，Zappos拥有一条连亚马逊都望而兴叹的供应链。从库存多样化到高度人性化定单执行，Zappos的用户体验流畅而完整。一方面Zappos采用了高效的仓储物流系统，加快供应链周转速度，建立了自己的仓库，并将库房搬到了美国的运输中心—肯塔基州UPS的世界港枢纽旁边，Zappos可以通过UPS为70%的客户提供48小时内的免费送货服务。
另一方面，为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从8个角度拍摄了照片。这一过程只能通过手工方式完成，基于所涉及的庞大的品种数量，整个过程工作量巨大。此外，Zappos鼓励顾客每次下单挑3双鞋，当货送到时，从中选择最合适的一双，退回另外两双，并为顾客提供全年的退货政策。
Zappos让消费者在网上很容易就买到鞋子这种必须得合脚才行的东西，而且随时可以退货，追求购物体验的极致化。Zappos鼓励其“客户忠诚度团队”的成员尽可能与顾客建立情感连接，评价客服人员工作能力的不是接电话的次数，而是每一通电话的时间，最长的通话时间记录保持在8个小时。
从一个垂直的品类切入，通过对品类的精细化管理和运营，创造愉悦方便的购物体验，从而吸引极其忠诚的顾客群，是Diapers和Zappos在各自的垂直品类上超越亚马逊的关键。
还有100种生存方式
除了Diapers和Zappos这些垂直电商，还有更多的小电商网站正在以珠宝、隐形眼镜、孕妇装、内衣、滑板等为主打产品，同大型的一站式商城（诸如亚马逊、eBay）展开激烈的竞争。美国internetretailer.com评出的2012年美国最热门的100个B2C网站则展示了其他一些电商的生存方式。他们或专注于某个领域，或服务于特定人群，或提供极致的购物体验，或以独特的方式招揽客人，或建立社交网络，并试图通过社交网络与消费者建立紧密的联系。
MineForNine.com这家专注于为孕妇提供服装租赁服务的网站，考虑到了大部分孕妇在孕期的着装都有极快的淘汰频率，而这些衣服在生产之后多处于闲置状态。网站提供包括礼服、泳装、职业装等在内的上千款为孕妇量身打造的服装，在美国准妈妈群体中获得了超高的口碑评价。
3Floz.com的创始人了解他们的客户有多么厌恶为了通过安检在机场丢弃洗手液或者须后水。该网站提供了600多个种类、53个品牌的个人护理产品，而且重量均在飞机规定可携带的3盎司液体以下。此外，该网站还设计出几十种不同用途的特色工具包，比如“沙滩游必备包”中包括了防晒系数为30的喷雾、浴液、洗发水、唇膏等，分量足够顾客在沙滩上待一个周末。
上述公司并不追求一般的大众市场客户，而是针对某一特定群体，提供特殊的服务，逐渐发掘出自己独特的生意。此外，网站本身也有很多创新之处，使网站看起来更漂亮，使用更容易，信息量更大，站内搜索结果不再只是提供一张产品清单。
来看看皮箱制造商和零售商RedOxx.com的网页，设计大胆且富有幽默感。主页上滚动着各款箱包的图片，并配有说明，每款包似乎都在跃跃欲试地进行自我推销：“我适合那些喜欢刺青和枪支的注册会计师”、“我是酷爱摇滚乐和摇头丸的公务员的最佳选择”等等。除此之外，每款产品都有“个人主页”，介绍了其设计思想的来源，如今它还将新增聊天功能，顾客可以跟这些箱包直接“对话”。
越来越多的在线零售商提供个性化定制服务。个性化珠宝网络零售商Gemvara.com通过让顾客自行设想并参与设计自己想要的产品，取得一系列成功。顾客在页面中选择用于与宝石搭配的金属，参与设计自己的首饰，3D效果的商品栏让顾客360度全视角看到自己设计的成品，Gemvara.com的CEO说：“我们的理念就是提供完全符合顾客所需的东西，并且投入时间和精力去完成它。”
以上都是零售商用充满创意的方式推广产品信息。现在，这项工作不再是单向的，消费者在电子商务网站有了发言权。网站通过分享见解和信息、创造新类型的社区而吸引更多的人。利用社交功能，以兴趣爱好作为卖点，建立起牢固的客户关系。
乐趣是吸引消费者进入电子商务网站的一个好方法。Skis.com的雇员不仅是销售人员，还是滑板的骨灰级玩家，他们尝试自己录制视频来介绍滑板，这些视频几乎被放置在了所有Skis.com的购买引导界面和尺寸选择界面上。在最近的一次销售展上，Skis.com制作了约750个评论视频，并展示了雇员们在滑雪行业销售展上获取的各零售商测试新设备的视频，给顾客提供最专业的挑选指导。该网站已经成为美国滑板少年交流滑板技巧、分享玩家经验的集散地。
SaltLife.com能让任何人都感觉到一种大海的情结，并回忆起往昔的片段。这个建于2011年3月的网站之所以能够取得成功，很大的一个原因就是它的社区几乎囊括了冲浪，钓鱼，潜水等其他一切与沙滩有关的活动。SaltLife.com制作并销售一切与海洋和沙滩有关的服装、设备和饰物。这不仅是个电子商务网站，也是一个集合沙滩运动爱好者的网络社区，一些著名游钓和冲浪运动员也会发表博客，在各自的领域给网站访问者提供建议和提醒。
亚马逊和小型的特色零售店之间的差异，诠释了市场份额模型（以“货品越全越好，顾客越多越好”为目标）和客户中心模型（以培育高忠诚度的客户为目标）之间的差异，这100个网站告诉我们：只要你能够为客户创造难以替代的价值，那么不需要依赖规模也能生存下来。
